Un bassin mécanique, aéronautique et agricole
Le Dunois ne ressemble ni à Chartres ni à Dreux. Ici, ce sont la fabrication de machines et d’équipements, l’équipement électrique, le caoutchouc-plastique et la métallurgie qui dominent, avec des niveaux de spécialisation très supérieurs à la moyenne régionale.
Safran Aerosystems, implanté route de Jallans depuis 1938, y emploie plus de trois cents personnes en usinage, assemblage et réparation d’équipements aéronautiques, sur une activité en forte croissance. Vorwerk a fait du territoire l’un de ses points d’ancrage industriels européens : à l’usine historique de Cloyes s’ajoutent un second site à Donnemain-Saint-Mamès puis un troisième site annoncé en 2025, représentant plusieurs dizaines de millions d’euros et plus d’une centaine d’emplois à l’horizon 2027. Paulstra, du groupe Hutchinson, y produit des pièces antivibratoires pour l’automobile, et Ebly transforme localement du blé.
Autour de ce noyau industriel, l’agriculture beauceronne pèse un poids inhabituel : environ 22 % des établissements du territoire, soit près du double de la moyenne régionale, avec les coopératives et les silos qui l’accompagnent.
Un territoire qui se reconstruit après des pertes lourdes
Il serait malhonnête de présenter le Dunois comme un bassin en expansion. Le territoire a perdu plusieurs centaines d’emplois dans les années 2010, la métallurgie s’est contractée de près de trente pour cent sur une décennie, et la fermeture définitive de la base aérienne 279 a retiré au bassin l’un de ses employeurs structurants. Le nombre d’établissements employeurs a reculé alors même que le nombre total d’établissements progressait.
La reconversion est engagée et elle est sérieuse : quatre cent cinquante hectares de l’ancienne base ont été transférés à la communauté de communes, la piste a été homologuée pour l’aviation d’affaires et des travaux sont en cours pour accueillir des activités de maintenance aéronautique. Le foncier économique disponible est important, ce qui constitue un vrai argument d’implantation.
Mais pour une entreprise déjà installée, le contexte reste exigeant. On ne pilote pas de la même façon dans un bassin qui accélère et dans un bassin qui se reconstruit : les marges de sécurité doivent être plus importantes, les décisions d’investissement plus documentées, et la dépendance à un donneur d’ordre plus étroitement surveillée.
La contrainte de compétences, très concrète ici
L’offre de formation post-baccalauréat du territoire est faible : la part des jeunes en BTS y est nettement inférieure à la moyenne régionale, tandis que le baccalauréat professionnel domine largement. Pour une PMI, cela signifie que les profils de techniciens qualifiés, de conducteurs de ligne et de responsables de production se recrutent difficilement et se fidélisent chèrement.
C’est un sujet financier autant qu’humain. Le coût réel du turn-over, celui de la formation interne et l’effet d’un poste clé non pourvu sur la capacité de production méritent d’être chiffrés, car ils pèsent souvent plus lourd sur la rentabilité qu’une variation de prix matière.
Ce que j’apporte concrètement à une entreprise dunoise
Pour une PMI mécanique ou plasturgique, le travail commence presque toujours par la rentabilité analytique : quelle marge dégage réellement chaque famille de pièces, chaque client, chaque machine ? Dans des activités où le prix est souvent imposé par le donneur d’ordre, la seule variable réellement maîtrisable est le coût de revient, et il ne se pilote qu’à condition d’être mesuré finement.
Vient ensuite l’investissement productif. Renouveler une machine-outil engage plusieurs années de trésorerie : il faut modéliser le retour attendu, comparer les modes de financement, mesurer l’effet sur la capacité d’autofinancement et vérifier la solidité du projet dans un scénario où la charge diminuerait.
Le troisième axe est la transmission. Le tissu compte de nombreuses entreprises familiales dont les dirigeants approchent de la fin de leur carrière. Préparer une cession demande deux à trois ans : fiabilisation des comptes, réduction de la dépendance au dirigeant, formalisation des processus, valorisation étayée. Une entreprise préparée se vend mieux, et se vend tout court.
Enfin, pour les exploitations agricoles et les entreprises agroalimentaires, les enjeux sont spécifiques : forte saisonnalité, volatilité des cours, poids des immobilisations, articulation entre patrimoine privé et outil professionnel. Le pilotage de trésorerie y est moins une bonne pratique qu’une nécessité.
Une intervention de proximité
J’interviens à Châteaudun et dans les communes du Grand Châteaudun : Cloyes-les-Trois-Rivières, Brou, Bonneval, Marboué, Donnemain-Saint-Mamès et les communes rurales du Dunois, ainsi que sur les zones d’activités du bassin. La proximité compte particulièrement dans un territoire de cette taille, où les relations d’affaires reposent largement sur la confiance et l’ancrage.
Questions fréquentes
Nous sommes une PMI de sous-traitance, nos prix sont imposés. Que peut faire un DAF externalisé ?
Beaucoup, précisément parce que le prix est imposé. Quand on ne peut pas agir sur le prix de vente, tout se joue sur le coût de revient, le mix de production, le taux de charge des machines et la sélection des affaires. Savoir quelles pièces vous font gagner de l’argent et lesquelles vous en font perdre change immédiatement la politique commerciale.
Je prépare la transmission de mon entreprise. Quand s’y prendre ?
Deux à trois ans avant l’échéance envisagée. C’est le temps nécessaire pour présenter des comptes lisibles, réduire la dépendance de l’entreprise à votre personne — souvent le premier point de discussion d’un repreneur —, formaliser les processus et documenter la valeur. Une transmission préparée dans l’urgence se paie toujours par une décote.
Accompagnez-vous les exploitations agricoles et les entreprises agroalimentaires ?
Oui, sur le volet financier et organisationnel : trésorerie, financement des campagnes et des investissements, analyse de la rentabilité par atelier ou par production, préparation des dossiers bancaires, arbitrages patrimoniaux. Le conseil technique agronomique relève d’autres spécialistes, avec lesquels je travaille volontiers en complémentarité.
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